（一）军工集团军民融合历史沿革。以军工集团为主体的国防科技工业经历了多次改革，发展历程大体可划分为四个阶段：国防工业部阶段、总公司阶段、组建集团公司阶段、以资本融合为特征的重组阶段。新中国伊始，短时间内建立起核工业、航天、航空、船舶、兵器、电子六大类别比较完整的国防工业体系。按照苏联模式将国防工业置于政府直接管理之下，分别组建了第二至第八机械工业部，服务国防建设。从1982年第六机械工业部改组成为船舶总公司开始，至1993年，从形式上完成了国防工业部门由行政部门向工业总公司的转变。1999年，在原五大军工总公司基础上，组建了十大军工集团，2001年又组建了中国电子科技集团公司，充分体现了政企分开、军民结合、适度竞争以及科研力量相对集中的原则。军工集团的组建开启了国防科技工业战略重组和结构调整改革的大幕，确立了军工集团在武器装备采购市场的主体地位，建立了新型武器装备供需关系。军工集团在产权制度、管理制度、运行机制上进行了探索，走上快速发展之路。2007年国防科技工业主管部门颁布《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》等政策文件，以资本为纽带推动军工集团改革成为重要内容。军工集团通过股份制改造、IPO、增发等逐步实现资产上市。专业化整合、现代企业制度建立、混合所有制等改革探索深入推进，军工集团的发展质量得到快速提升。

（二）军工集团贯彻落实军民融合的优势。军工集团在贯彻落实军民融合发展国家战略方面具有四方面优势：一是政治优势。包括军工集团在内的中央企业是我党执政的重要基础，坚持党的领导是其必须坚守的政治方向和原则。军民融合战略是党中央做出的重大历史性决策，与中央企业的性质有着根本的一致性。二是制度优势。军工集团是计划与市场结合的载体，既能有效执行国家意志，又能充分利用市场手段，有效利用价格、竞争、供需、信贷等市场手段来影响市场走向，规范市场行为，具有实施军民融合发展战略的制度优势。三是产业优势。军工集团承担着国家基础性、战略性、前沿性产业发展的责任，产业体系和产业链完整，具备带动相关产业发展的优势。四是要素整合优势。军工集团体系内技术、资本、人才、信息、管理等方面的要素资源丰富，吸纳整合汇聚各方资源的能力强，具备推进全要素军民深度融合的天然优势。

（一）军工经济规模快速增长。10多年来，我国军工集团的规模连续保持15%-25%的增长速度，创造了世界军工领域的奇迹（同期世界军工百强的年营业收入有波动，平均增长速度为4%）。中国军工集团的军品和民品同时高速增长，经济体量大幅跃升，在世界500强企业榜单中，有9家军工集团入围，且名次呈现逐年递进趋势。这反映出中国军工集团在规模上已经具备很强竞争力。

表1  2016年中国军工集团在世界500强企业榜单中的排名

（二）军民品结构不断优化。上世纪80年代，我国开始实行军转民，取得了举世瞩目的成就，保持了军工队伍和能力的基本稳定。军工集团民品产值比重大体保持在70%-80%，明显高于美欧。从世界百强军工企业排行榜来看：2002年至2015年世界军工企业总体军品收入保持在25%-40%之间，近年来呈现下降趋势。世界军工巨头的军品比重相对较高。美国军工巨头的军品比重基本保持在70%以上，欧洲特大型军工企业军品比重约50%。俄罗斯的军工企业大部分以军品生产为主，军品收入占企业总收入的80%左右。从这些数据可以看出，我国军工集团的军民品结构已经非常优化，企业集团对军品的依赖程度大幅降低，武器装备寓军于民的态势基本形成。

表2 世界百强军工企业军民品结构情况

数据来源：美国defense news网站2003-2016世界军工百强企业排行榜

（排名以上年度经济数据为依据）

图1 世界军工百强企业整体军品收入占比（%）情况

表3 世界百强军工榜前10名企业军民品结构情况

 数据来源：美国defense news网站世界军工百强企业排行榜

（排行榜以上年度经济数据为排名依据）

（一）国家安全形势发生了深刻变化。世界新军事革命深入发展，武器装备远程精确化、智能化、隐身化、无人化趋势明显，太空、海洋、网络空间成为各方战略竞争的制高点，战争形态加速向信息化战争演变。军事技术和战争形态的革命性变化，对我国国家安全带来新的严峻挑战。当前我国实行积极防御的军事战略方针，把军事斗争准备基点进一步调整为打赢信息化条件下的局部战争，突出海上军事斗争和军事斗争准备，运用多兵种一体化作战力量，实施信息主导、精打要害、联合制胜的体系作战。以军工集团为主体的国防科技工业传统上按行业管理的模式已经明显不适应新形势新要求，必须向跨行业、跨军种、体系化装备研制和服务保障提供商的角色快速转变。

（二）考核导向致使军工集团过度追求规模扩张。军工集团作为中央企业，同时面临四种考核导向，即：军民融合、做强做优做大国有企业、中央企业专业化重组、中央企业的国际化。这些考核导向，形式上考虑了军工集团发展的各个方面，也在一定程度上兼顾了军工行业的特殊属性。然而，在过去相当长一段时期，对军工行业企业的考核与竞争性行业企业大体相似，经济属性的考核比重过大，国防属性的考核相对弱化。这种考核导向致使军工集团过度追求短期经济总量和利益最大化，大规模向与国防相关度不大、与主业关联度低的产业领域扩张。

（三）全球范围的激烈竞争使军工集团面临严峻挑战。武器装备研制体系的对抗可谓是国家间无声的战争，军工集团的竞争范围是全球的，竞争对手是世界级的。军工集团在装备创新、性能提升、保障能力等方面要与世界军工巨头开展激烈的竞争。在全球范围内，军工集团呈现规模化、巨型化、寡头化的发展趋势，产业集中度不断提高。20世纪90年代中期以来，俄罗斯政府对军工企业进行集团化改革，组建若干大型国防工业综合体，军工企业数量明显减少。在美国国防部确定的对国家安全有重要影响的12个国防行业中，总承包商数量明显减少。参与全球竞争是我国军工集团发展的艰辛之路，也是必由之路。

（一）军工产业链上的纵向融合是军工集团军民融合的焦点。关于军工集团的军民融合，社会普遍存在的一个认识误区：将军工集团的军民融合简单理解为“军”“民”两个纵向系统之间的横向融合（如图2所示）。这种认识忽视了预先研究、研制、生产、试验、交付、保障等全寿期不同阶段，以及技术产业链不同层级的融合差异。美国军工巨头的融合体现在两个维度：一是军工巨头之间的合作，二是军工巨头和民口企业及中小企业的融合。第一个维度的融合主要涉及系统集成、关键分系统方面的融合，第二个维度主要涉及三轮、四轮以及更低级配套层级的融合。美国政府采取军民一体化（Civil-Military Integration）来推动军工领域竞争或形成竞争态势，在较低层级上促进国防工业体系吸纳更多创新的力量。俄罗斯采取军工综合体推动解决横向融合的问题，将主要融合关系聚焦在军工联合体与配套企业的融合关系上。可以看出：从产业链的角度看，军工巨头与民口企业的融合关系主要是总包与配套的纵向融合关系，这是军工集团军民融合的焦点，保持低层级配套的充分竞争与融合是全球国防工业军民融合发展的总体趋势。

（二）专业化、系统集成和社会化协作是军工集团军民融合的资源配置模式。世界军事变革对军事装备提出跨军种、体系化和联合作战的要求，军工内部行业界限模糊成为现实，武器装备科研生产的组织方式正在相应发生深刻变化。美国五大军工巨头，英国BAE公司、法国泰勒斯等军工集团本应该是最具有行业特征的平台和系统集成商，现在都已演变成面向多个军兵种需求、横跨多个工业领域，提供平台化装备和服务的国防工业实体。美国国防部为保持国防军工的创新能力和适度竞争，出台《小企业法》《联邦政府采购法》《国防授权法》等法令确保国防部采购经费有一定比例投向中小企业。从获得美国国防采购订单的金额来看，2000-2011年，小企业承担了美国国防部约20%的主承包合同订单。美国国防部每年为小企业设定国防采购分包合同目标市场份额。2011-2013年，美国国防部小企业分包采购合同目标市场份额平均为34.7%。可见，发达国家军工集团已经走上细分领域专业化、总体论证集成化、资源配置社会化的道路。

（三）资本要素的深度融合是军工集团推进军民融合的重要纽带。资产证券化。军工企业股份制改造及上市是资本领域融合的主要方式，是世界军工企业发展的通用做法和总体趋势。发达国家军工资产证券率超过80%，世界军工百强中的企业多数为上市公司。2001年，世界前5名军工企业全部是上市公司，2003年前10强企业全部是上市公司，2008年全球军工前100强中的前20名有19家是上市公司。混合所有制改革，资产证券化是推进军工企业混合所有制的基础。推进国有、民营等不同所有制类型企业参与国防建设，实现不同所有制的联合，有利于军工集团以更加灵活多样的方式吸纳不同所有制企业的创新能力。

（四）管控模式的调整是军工集团推进军民融合的改革方向。军工集团要快速实现从产品生产者向系统和服务提供商转变，治理结构和管控模式须相应改革。管控模式的优劣决定了决策效率的高低，决定了专业化创新与系统集成质量的优劣。从大型企业集团治理的一般规律来看，军工集团应从生产经营管控向战略管控、资本管控等方向转变。国外大型军工集团按照核心企业（一般指母公司）的性质主要分为纯粹控股型军工集团和混合控股型军工集团。纯粹控股型军工集团是指集团的核心企业（母公司）只是为了掌握子公司的股份、资产或者其他有价证券，其本身不再从事其他方面的业务及经营活动。纯粹控股型军工集团的核心企业（母公司）主要发展成为战略管控和产业投资型控股公司。混合控股型军工集团是指集团的核心企业（母公司）除了掌握子公司的股份外，本身也从事自己的经营活动。世界主要大型军工集团，如洛·马、波音、空客、三菱等集团属于纯粹控股型军工集团，具体表现为：母公司不再掌握企业集团的一切决策权，母公司只负责企业集团的总体战略决策，子公司享有相对独立的经营自主权；一般情况下，母公司不干涉子公司的经营自主权。

在军民融合由初级融合向深度融合发展的过渡阶段，军工集团的军民融合面临的环境比较复杂，要围绕国家总体安全和军民融合战略的新要求，科学妥当处理好军与民、大与小、上与下、内与外、左与右、计划与市场六方面关系。

（一）军与民的关系是指军民品产业结构。军工集团的军民品比例究竟多少合适，国际上并无通用结论，设定这个指标意义并不大。军民品产业结构的优化程度，最核心还要衡量军工民用产业与军品的相关程度，即衍生的民品在多大程度上保持了军工技术同源、工艺相近。

（二）大与小的关系是指军工巨头与中小企业关系。军工集团的核心角色是武器装备系统集成和服务保障提供商。处理好大企业与小企业的关系，就是要围绕军工集团主导的军工总体、关键分系统，广泛吸纳包括优势民营企业在内的中小企业配套，在日益灵巧的创新链条上形成大与小和谐共生、开放共享、协作创新的军工产业生态系统。

（三）内与外的关系指国内外市场和内外部协作两个方面。关于国内外市场关系，军工集团在充分满足保障国家国防和军队建设的同时，积极走向国际军品市场，强化以国防属性为核心的经济属性，提高整体经济效益。关于内外部合作关系，内部良好的协作是高质量、高效率系统集成的保障和前提，外部有效的合作是激发和吸纳创新力量的手段和渠道。一味强调内部协作，弱化外部协作，可能导致内部配套率过高，创新动力不足等问题；过分突出外部配套，弱化内部协作，可能弱化系统集成和服务保障能力。

（四）上与下的关系指总部和各成员单位的关系。按照现代企业集团的总体发展趋势，军工集团总部主要以战略管控、资本管控为主，将工作中心转向战略目标实现所需的国内外资源整合，尽可能避免或减少直接干预成员单位日常科研生产经营活动。

（五）左与右的关系指军工集团之间的横向合作关系。军工集团之间在某种程度上存在一定竞争关系，彼此之间的横向联系合作相对少。应对跨军种、体系化联合作战对武器装备研制提出的新要求和新挑战，军工集团之间必须加强横向合作。

（六）关于计划与市场的关系。任何国家的军工行业都不是完全市场化的。军工的需求方是政府和军队，是国家行为。需求的数量、类型和要求都具有很强的计划色彩。然而，在分系统、配套技术与产品方面，充分发挥市场配置资源的作用，有利于提高资源的配置效率。政府和军队要按照国家安全和国防安全的总体要求做好必要监管，也要适度放开一般配套市场，充分激发市场的创新活力。

主要作者简介：许嵩，博士（毕业于清华大学），高级工程师，现任中船重工军民融合与国防动员发展研究中心副主任，国家安全战略与国防经济研究专业委员会专家。主持和参与国家部委军民融合项目课题30多项，发表论文50余篇，获部级以上奖励5项，多篇署名内参件报送中央并被采纳。参与国家部委、军委有关部门、部分省市军民融合战略、政策、规划、标准的研究起草和产业园区设计；作为技术负责人牵头论证并组织建设国家军民融合公共服务平台。北方防务智库首批专家之一。